Quando cai a primeira neve em Novembro em Älmhult, a pequena cidade sueca onde a IKEA nasceu na década de 1940, os gestores do maior retalhista de mobiliário de todo o mundo reúnem-se para uma reunião anual sobre produtos, preços e prioridades.
Por baixo da bonomia, sob as calorosas luzes escandinavas e o discurso corporativo de “união”, reside um sentido de urgência. A icónica marca global com o familiar logótipo azul e amarelo está a atravessar um dos períodos mais difíceis dos seus mais de 80 anos de história: vendas estáveis, preços crescentes da madeira serrada e concorrência brutal de mercados online como Amazon, Temu e Shein. Os lucros da Inter IKEA, uma empresa de franquia mundial, caíram 26% no ano encerrado em 31 de agosto, depois que ela cortou os preços para se manter competitiva.
“Os consumidores querem preço, conveniência e velocidade, e estão mais do que prontos para mudar de loja para obtê-los”, disse Clarisse Magnin, sócia sênior líder do setor de consumo e varejo da consultoria McKinsey & Co.
Na IKEA, que ajudou a dar origem à indústria global de mobiliário de embalagens planas, avaliada em quase 20 mil milhões de dólares, isto suscitou alguma reflexão. O fabricante das adoradas estantes e produtos Billy com nomes impronunciáveis e ricos em consoantes, como Fyrkantig e Ödmjuk, está empreendendo a terceira iteração da “maior transformação na história da IKEA”. Para empreender o último capítulo dessa metamorfose, pela primeira vez na sua história, a empresa nomeou um não sueco para liderar as suas duas principais entidades – a Inter IKEA, que detém a marca e a cadeia de abastecimento, e o Grupo Ingka, que opera a maioria das suas lojas.
“Fomos surpreendentemente bons quando as coisas correram bem; agora temos de tentar ser muito resilientes e receptivos quando as coisas não correm conforme o planeado”, disse Jakub Jankowski, novo CEO da Inter IKEA, numa entrevista quando foi nomeado em setembro. O polonês de 49 anos, veterano da empresa, assumiu o cargo em 1º de janeiro.
Sendo uma empresa privada — com uma das estruturas de propriedade mais complexas do mundo — a IKEA tem mais espaço de manobra do que a maioria dos retalhistas globais. A empresa está protegida de divulgações trimestrais e pode reinvestir os lucros em vez de pagar dividendos, algo que a ajudou a absorver choques como a crise petrolífera dos anos 1970, a recessão de 2008 e as pandemias. Mas agora, a convergência de um mercado imobiliário lento, tarifas, compras fracas e uma concorrência online acelerada está a remodelar o mercado, levantando a questão de saber se a capacidade de suporte a longo prazo da marca, mesmo depois de uma grande transformação, será suficiente para mantê-la prosperando.
“Eles precisam continuar a desenvolver a sua capacidade de atender os clientes onde eles querem”, disse Sara Rosengren, professora do Centro de Varejo da Escola de Economia de Estocolmo. “A concorrência de baixo custo está chegando e isso tem impacto no varejo em geral. Para a IKEA, a concorrência também vem de players de plataformas como a Amazon, bem como de marcas de móveis que estão adotando uma abordagem direta ao consumidor com mais ofertas especiais e preços diferentes nos quais a IKEA normalmente não se concentraria.”
A reformulação da marca concentrou-se principalmente na expansão da oferta de produtos, aproximando as lojas dos clientes e agilizando o envio. Depois de décadas abrindo lojas na periferia das grandes cidades e depois expandindo para os centros das cidades, de Nova York a Paris, a empresa lançou recentemente um novo formato chamado “Lada”, que significa armazém em sueco, para cidades com populações de cerca de 100.000 a 200.000 pessoas. Estão também a expandir os serviços online, enquanto um novo modelo híbrido garante que as grandes lojas funcionem como showrooms e centros logísticos.
“As lojas serão sempre a espinha dorsal da experiência IKEA num mundo omnicanal”, disse Juvencio Maeztu, o espanhol de 57 anos que no ano passado assumiu o cargo de novo CEO da Ingka, numa entrevista.
Maeztu e os seus colegas da Inter IKEA planeiam promover preços agressivos, uma rigorosa disciplina de custos e um modelo cada vez mais omnicanal à medida que enfrentam mercados digitais como Temu e Shein, que estão a expandir-se para produtos domésticos e mobiliário e apresentam uma forte concorrência de preços. Especialistas online, incluindo a Wayfair e plataformas como a Amazon, também estão aumentando as expectativas quanto à conveniência e velocidade de entrega.
“Nos EUA, a Wayfair e a Amazon são concorrentes claras”, disse Fredrika Inger, que lidera as operações de design e alcance global da IKEA, numa entrevista. “A concorrência está aumentando em mercados como Temu e supermercados que estão adicionando canais de distribuição domiciliar. É uma boa pressão que nos torna melhores.”
Outra questão importante é garantir o abastecimento da sua principal matéria-prima, nomeadamente a madeira. Depois de as sanções terem cortado a madeira russa e bielorrussa, os negócios da IKEA duplicaram na Europa Central e Oriental. A Ingka Investments, subsidiária do grupo, possui hoje mais de 330 mil hectares de floresta. Em Outubro, gastaram 720 milhões de euros (844 milhões de dólares) em terrenos florestais na Letónia e na Estónia, a sua maior aquisição.
Isso levou ao escrutínio ambiental. O Greenpeace e outras organizações criticaram a marca por adquirir madeira de áreas sensíveis, incluindo os Cárpatos na Roménia, embora a IKEA tenha negado as alegações. Embora o governo tenha estabelecido a meta de reduzir as emissões pela metade entre 2016 e 2030, grupos ambientalistas questionaram a meta. A marca foi recentemente nomeada para o “Prémio Sueco Greenwash” por falar sobre sustentabilidade, mantendo elevados volumes de vendas.
Apesar de todos os seus desafios, a IKEA continua a ser um gigante global com 808 lojas, cerca de 222.000 funcionários e vendas anuais no retalho de 44,6 mil milhões de euros (52 mil milhões de dólares). As suas lojas continuam a atrair visitantes, com as visitas a aumentarem 1,8% no último ano fiscal, para cerca de 915 milhões. O comércio eletrónico representa agora 28% das vendas e o retalhista ocupa uma posição elevada em vários inquéritos globais aos consumidores. É também uma das poucas empresas da Suécia – um país com uma população de mais de 10 milhões de pessoas – que é bem conhecida em todo o mundo, ao lado da Electrolux, Spotify e H&M.
À medida que progrediu, a IKEA aperfeiçoou o que é conhecido como efeito Gruen. Batizado em homenagem ao arquiteto austríaco-americano Victor Gruen, pioneiro no design de shopping centers nos EUA, é um fenômeno que leva as pessoas a fazerem compras por impulso, esquecendo o motivo pelo qual entraram na loja. As grandes lojas da IKEA, semelhantes a labirintos e sem janelas, com música ambiente e luzes brilhantes, colocam os clientes em modo de terapia de compras, encorajando-os a colocar nos seus cestos produtos que nunca souberam que precisavam.
Provavelmente não era isso que Ingvar Kamprad queria fazer quando fundou a IKEA em 1943, aos 17 anos, usando o dinheiro que o seu pai lhe deu para ter um bom desempenho na escola. Kamprad fundou uma empresa de venda por correspondência vendendo itens como canetas e carteiras antes de se dedicar aos móveis em 1948. Quando o custo e a taxa de danos no transporte de móveis se tornaram um problema, ele adotou a fórmula de embalagem plana e automontagem e levou o modelo para o exterior.
Na década de 1980, Kamprad implementou uma estrutura de propriedade complexa para tornar a IKEA à prova de aquisição e garantir o seu desenvolvimento duradouro. Em vez de criar holdings ou fundos familiares, construiu uma rede de fundações e entidades holding – cada uma com um mandato social ou operacional claro.
No momento de sua morte, em 2018, ele ocupava a 8ª posição no Índice Bloomberg Billionaires, graças à sua fortuna no varejo de US$ 58,7 bilhões. Mas a estrutura da fundação significou que a sua riqueza desapareceu quando ele morreu, e os seus herdeiros não receberam o controlo direto da empresa. A família permanece envolvida através da supervisão e da cultura, e não da propriedade. Os filhos de Kamprad – Peter, Jonas e Mathias – atuam como guardiões do legado de seu pai, ocupando cargos no conselho de administração de todo o império IKEA.
Esta estrutura fundamental ajudou a IKEA a resistir ao choque da pandemia, que fechou centenas de lojas, perturbou as cadeias de abastecimento e expôs a fragilidade da logística just-in-time. Depois veio a saída da Rússia, as tarifas e os custos de materiais dispararam. Os executivos optaram por reduzir os preços para proteger a acessibilidade – uma promessa fundamental da empresa – mesmo quando os lucros diminuíram. À medida que a marca atravessa tempos difíceis, a organização de propriedade da IKEA dá-lhe mais uma vez uma vantagem.
“A estrutura fundamental – baixos níveis de financiamento, reinvestimento, sem pressão de dividendos – dá flexibilidade à IKEA”, disse Charles Allen, analista da Bloomberg Intelligence. “Isso pode reduzir os preços, impactar as margens e ainda pensar em ciclos de 10 anos. Existem muito poucas empresas que operam com margens estreitas e ainda geram esse tipo de fluxo de caixa.”
Para a nova geração de líderes da IKEA, entrar na estrutura significa seguir as directrizes do “Acordo de Revendedores de Móveis” de Kamprad dos anos 1970 – um manifesto de nove pontos. Maeztu e Jankowski explicam que a sua missão é encurtar as cadeias de abastecimento, expandir modelos circulares, como recompras e reparações de móveis, e desenvolver formatos mais pequenos e mais flexíveis.
“Isso significa ser acessível, digital e sustentável – mas também permanecer fiel a quem somos”, disse Maeztu.
No centro de design luminoso e funcional da IKEA em Älmhult, que cria todos os itens vendidos nas suas lojas em todo o mundo, Inger, chefe de design, está otimista.
“Em muitos mercados, nossa participação ainda é pequena”, disse ele. “Podemos crescer sendo mais acessíveis em grandes lojas, pequenos formatos, na web e nas redes sociais, ao mesmo tempo que permanecemos únicos e relevantes.”
