EUAcontece que a cura para os problemas da parceria pós-Covid da John Lewis, há alguns anos, não residia na procura de capital externo ou na construção de 10.000 apartamentos para alugar. Em vez disso, a solução é a antiquada de cortar custos e concentrar-se na manutenção básica da loja.
Na verdade, a ideia maluca de procurar investidores externos quase morreu quando começou a ser difundida livremente, dando origem a um alvoroço entre clientes e funcionários sobre a ameaça ao modelo 100% propriedade dos funcionários. Mas a aventura de construção de casas continuou até ser abandonada pelo novo presidente, Jason Tarry, há algumas semanas. Ele aceita, em essência, um ponto que deveria ter ficado claro desde o início: se os pressupostos de desenvolvimento dependem de as taxas de juro permanecerem perto de zero durante anos, o projecto não sobreviverá no caso de um evento.
As partes mais claras do plano de recuperação parecem estar funcionando. Os lucros de 134 milhões de libras no último ano, um aumento de 6%, não são um sucesso sem precedentes para ninguém, pois ainda estão muito longe do que foi alcançado no passado, mas são suficientes para ganhar aos parceiros um bónus de 2%. Isto pode ser apenas simbólico, mas é um sinal de um nível de confiança após três anos sem rações adicionais.
O valor-chave para o negócio em geral foi o fluxo de caixa operacional de £595 milhões, um aumento de 63%. Isto eliminará quaisquer preocupações remanescentes sobre a saúde do balanço e proporcionará liberdade financeira suficiente para manter o grupo no caminho certo para investir em lojas de departamentos e na Waitrose.
Isto foi possível porque, em primeiro lugar, o portfólio dos grandes armazéns recebeu os cortes necessários (apesar dos protestos dos compradores locais afectados) sob a liderança da ex-chefe Dame Sharon White, elevando o património de John Lewises para apenas 34 pessoas. E o segundo fator está na área operacional “manter a simplicidade”: coisas básicas como reorganizar o horário comercial para garantir que mais parceiros estejam na loja nos horários de pico e revisar os sistemas de TI.
Os actuais esforços de produtividade incluem a etiquetagem electrónica nas prateleiras dos supermercados e esforços de eficiência na cadeia de abastecimento, por exemplo, através de uma nova instalação de distribuição em Bristol para servir Waitrose, no sudoeste de Inglaterra. Nada disto é original ou pioneiro, mas é assim que uma empresa com um volume de negócios global de 13,4 mil milhões de libras está a recuperar proeminência numa era com menos concorrentes de rua e mais online.
A meta de White de gerar 40% dos lucros provenientes de atividades não retalhistas foi abandonada antes de ele partir e o fim da interrupção da construção para alugar levantou questões sobre o futuro do negócio de serviços financeiros da John Lewis Money.
Na verdade, é certamente seguro: a descrição que Tarry faz dele como “um facilitador essencial da nossa estratégia de retalho” sugere que se situa algures entre uma operação de cartão de crédito e uma ferramenta de fidelização. Além disso, muitos varejistas, incluindo o todo-poderoso Next, estão entrando no jogo do cartão de crédito. No caso de parcerias, acrescenta uma oferta de seguro. O próximo passo lógico seria um cartão de fidelidade adequado para todo o império John Lewis. Café grátis no Waitrose não é suficiente.
As perspectivas comerciais “cautelosas” (inevitáveis, dado o que a inflação poderá fazer) significa que a pretendida “transformação plurianual” ainda está a vários anos de distância. Mas esta parceria acabará por ser alcançada.
