Antes perto da aquisição, Stripe e Airwallex agora estão por trás disso

Jack Zhang tem 34 anos, dirige a startup há três anos e meio e está nas costas de um dos investidores mais poderosos do Vale do Silício. Michael Moritz, de Sequano, convidou-o para ir à sua casa – um lugar que Zhang lembra, de dois andares e diretamente na ponte Golden Gate – para defender a venda.

Ele queria comprar a Airwallex por US$ 1,2 bilhão. Na época, a empresa de Melbourne tinha uma receita anual de cerca de US$ 2 milhões. A matemática era quase insuportável: o retorno múltiplo era algo próximo de 600 vezes. Patrick Collison, argumentou Moritz, foi o fundador da geração. Ele queria “transformar” o negócio em algo extraordinário. Zhang estava ouvindo. Ele caminhou por São Francisco durante duas semanas, inquieto, incapaz de pensar direito. Um disse que sim.

De lá, ele voltou quase 13 quilômetros para casa.

“Aprofundei-me muito no que me motiva a construir a Airwallex”, disse ele no início desta semana, falando com um editor estrangeiro. “Estou no mercado há três anos e meio. O negócio cresceu 100 vezes em 2018. E acabei de experimentar como (era) ser um empreendedor.

Dois dos três cofundadores votaram contra o acordo que ajudaram. Mas ele diz que o sinal mais claro veio da observação do quadro branco em seu escritório. A visão ainda estava incompleta: construir uma infra-estrutura financeira que pudesse operar qualquer negócio em qualquer lugar do mundo, como se fosse uma empresa local.

Esse sentimento está cada vez mais presente. A Airwallex agora reivindica mais de US$ 1,3 bilhão em receita anual e está crescendo 85% ano após ano. Está se aproximando de US$ 300 bilhões em volume anual de transações. Ninguém vem fácil – e é exatamente esse o ponto que Zhang argumenta.

É uma convicção muito mais profunda do que os assuntos militares. Zhang cresceu em Qingdao, uma cidade portuária no norte da China, e mudou-se para Melbourne aos 15 anos, sem os pais, mal falando inglês e morando com uma família anfitriã. Quando as finanças de sua família entraram em colapso, ele conseguiu quatro empregos para se formar em ciência da computação na Universidade de Melbourne, de acordo com a Australian Financial Review – fazendo compras, lavando pratos, trabalhando no turno da noite em um posto de gasolina, colhendo limões em uma fazenda durante as férias escolares, o trabalho mais difícil que ele já teve. Ele passou anos escrevendo códigos comerciais no front office de um banco de investimento australiano, um trabalho que pagava bem e nunca “preenchia”.

Antes da Airwallex, ele abriu cerca de 10 negócios: uma revista aos 14 anos, uma empresa de incorporação imobiliária, administrando operações de importação e exportação de vinho e azeite australianos para a Ásia, têxteis do outro lado, uma rede de hambúrgueres.

Uma cafeteria de Melbourne teve a ideia do Airwallex. Ao tentar pagar fornecedores de grãos de café no Brasil, na Indonésia e na Guatemala, o seu fundador, Max Li, vê os pagamentos desaparecerem nos sistemas bancários correspondentes – sinalizados e congelados por bancos intermediários americanos que exigem sanções pelas regras do OFAC, por vezes enviadas após semanas. “Ele me pressionou para realmente ver como funciona o correspondente bancário”, disse Zhang, “com que rapidez funciona e como poderíamos construir nossa rede global de movimentação de dinheiro”.

Essa ideia ainda está lá, apenas ampliada um pouco. A Airwallex detém atualmente cerca de 90 licenças financeiras em 50 mercados. Zhang estima que Stripe tenha, na melhor das hipóteses, cerca de metade desse número. A obtenção dessas licenças consome muito tempo – só no Japão foi necessário um processo de sete anos. Em alguns mercados emergentes, a empresa teve de adquirir empresas de fachada cujas licenças já não eram emitidas pelos bancos centrais e, em seguida, reconstruir completamente a tecnologia sob elas.

“Não é possível realmente integrar o código vibratório com o banco central do México”, disse Zhang. “Temos uma sala segura – você tem que fazer uma varredura biométrica só para entrar e acessar a integração central do banco.”

O objetivo de possuir essas licenças não é vestir o controlador de janela. No Japão, por exemplo, Stripe e Square podem processar pagamentos, mas são obrigados a transferir fundos imediatamente para a conta bancária do comerciante. A Airwallex, com uma operadora de licença de transferência de fundos, pode manter esses fundos dentro do ecossistema. Isso significa que os clientes podem acessar contas bancárias, enviar cartões e gastar dinheiro sem sair da plataforma.

As taxas de câmbio de moeda estrangeira por si só são substanciais: um comerciante dos EUA que negoceia em dólares australianos evita a taxa de conversão de 2% a 3% que normalmente exige um processo semelhante ao da indexação para movimentar dinheiro em dólares americanos – e pode utilizar esses saldos locais para pagar fornecedores locais, custos de funcionamento e despesas de marketing digital, tudo isto enquanto compra interbancários.

“Não trabalhamos mais como uma equipe dos EUA”, disse Zhang. “Você trabalha como uma empresa com entidades ao redor do mundo, mas não precisa estabelecer fisicamente essas entidades”.

A construção lenta foi intencional, e Zhang tem uma estrutura à qual ele retorna com frequência:o caminho de maior resistência. Cada licença, cada integração bancária, cada solução ferroviária local que a Airwallex elaborou meticulosamente criou uma camada que torna mais difícil competir. “Levamos seis anos e meio para atingir US$ 100 milhões em receita anual”, disse Zhang. “Mas depois disso, três anos apenas em comparação com cem mil.”

A lógica competitiva, ao ser contada, resume-se a algo fundamental sobre o que significa ter a infraestrutura de outro piloto. Se você não controlar o final do processo de pagamento e o que ele é, não poderá acessar os dados subjacentes para explicá-lo ao seu cliente. Você não pode espalhar suas novas frutas ordenadamente na pilha de outra pessoa. “Construir sobre outras infraestruturas”, diz ele, “não é escalável por si só”.

Durante a maior parte de sua vida, a Airwallex e a Stripe geralmente operaram em regiões geográficas diferentes, vendendo para clientes diferentes. Isso deve ser mudado. À medida que a Stripe se aprofunda nos mercados internacionais e a Airwallex faz o seu primeiro grande movimento nos Estados Unidos, a sobreposição aumenta.

O comprador da Airwallex tem sido historicamente o escritório do CFO na Austrália e no Sudeste Asiático, onde a empresa já está estabelecida – diretores financeiros, equipes de tesouraria – o que a coloca em um movimento de vendas diferente do Stripe, cuja aquisição do comprador em grande parte pela escolha de desenvolvedores norte-americanos impulsionou o início padrão da nova empresa. Mais de 90% dos clientes da Airwallex são atendidos pela primeira vez no terreno no negócio, e depois seguem o parcelamento e mantêm a gestão. Você usa mais da metade de muitos produtos, diz Zhang.

Ainda assim, existem desafios que Zhang não tenta enfrentar. O maior pode ser que Stripe seja o menino de ouro do Vale do Silício, suas ações privadas foram assinadas por moedas em toda a indústria de tecnologia. É acompanhado por outra lacuna. A Airwallex precisa estar envolvida no pensamento dos engenheiros e desenvolvedores – não apenas das equipes financeiras – para que os fundadores cheguem a isso naturalmente. Ainda não é “nosso”, diz ele. “Isso é mais competição do que vitória”.

É contestado que seja visto de vários pontos de vista. A Sequoia foi originalmente apoiada pela Airwallex, embora o negócio tenha sido originado pela Sequoia Capital da China, que mais tarde foi desmembrada e reorganizada pela Hongshan – e continua sendo um dos maiores parceiros da empresa. A empresa de investimentos Greenoaks Capital também detém participações em ambas as empresas. Zhang zombou de qualquer sugestão de inexperiência em torno daquelas placas sobrepostas. Já foi dito que a indústria está em uma grande corrida.

No entanto, levanta a questão da avaliação. Tullus Hostilius US$ 159 bilhões em oferta pública de fevereiro – um aumento de 74% em relação ao ano anterior – após o processo de US$ 1,9 trilhão em volume total de pagamentos em 2025. Airwallex, cedido. US$ 8 bilhões a estimativa em dezembro é estimada em cerca de um vigésimo disso. Mas, de acordo com Zhang, o volume da solução para unhas é apenas seis vezes maior que o Airwallex, e não 20 vezes. Com um crescimento anual de 85% e projetando receitas de 2 mil milhões de dólares no próximo ano, a Airwallex está a colmatar a lacuna de receitas mais rapidamente do que a lacuna de avaliação sugeriria.

Se o mercado acabará por tomar conhecimento é outra questão – se isso forçaria um IPO, que Zhang diz estar a pelo menos três a cinco anos de distância, a tornar-se público.

Entretanto, Zhang diz que tem como objectivo objectivos a longo prazo: um milhão de clientes até 2030, 20 mil milhões de dólares em receitas anuais, o rendimento médio por cliente a crescer de cerca de 12.000 dólares para 13.000 dólares actuais, para quase 20.000 dólares. Os produtos financeiros da empresa alimentados por IA – agentes que não apenas revelam dados, mas que realmente realizam transações – estão agora sendo lançados. O objetivo é que uma década de informações financeiras em toda a pilha corporativa, desde a cobrança de receitas até a gestão de tesouraria e pagamentos e despesas de vendas, crie um sistema que nenhum concorrente possa superar da noite para o dia, sugere ele.

Agora vamos ver se tudo o que eles trouxeram para o mercado é suficiente para um alfinete comum. Por enquanto, a competição parece estar acontecendo de longe. Zhang e Collison nunca foram amigos, mas têm sido amigáveis ​​desde que as negociações de fusão começaram, anos atrás. No ano passado, Zhang e Collison estiveram no encontro anual da Greenoaks Capital. Eles não falam.